En écrivant mon dernier post , je me rends compte que ma nouvelle certification en Lean Management coïncide avec la sortie du dernier Guide SCRUM 2020 qui introduit la notion de Lean. Il est beaucoup questions de mots dans ce nouveau millésime. D'abord, avec l'insertion d'un nouveau, le mot Lean. La substitution d' "auto-organisation" par un quasi-synonyme "auto-gestion". Et enfin, la subtile inversion des mots Servant et Leader pour décrire le rôle de Scrum Master. (*1). J'ai participé à l'amélioration de la dernière version Française du guide que vous trouverez ici.

Les mots sont importants nous le voyons. L'analyse de leur signification et ce qu'ont voulu exprimer ou réexprimer les auteurs du guide permet de mieux comprendre l'intention derrière ces changements de mots.

"Scrum est fondé sur l'empirisme et la pensée Lean. L'empirisme affirme que la connaissance provient de l'expérience et que la prise de décision s'appuie sur l'observation de faits."

Dans la vidéo originale de présentation du nouveau Guide 2020 sur laquelle j'invite tous les bons anglophones à fonder leurs jugements avant de s'embarquer dans des interprétations qui n'engagent qu'eux mêmes, Jeff Sutherland revient sur la raison qui l'a guidée, lui et Ken Schwaber à introduire le mot Lean dans le nouveau Guide. Comme à son habitude, Sutherland utilise l'anecdote pour illustrer son propos et c'est à mon avis ce qui fait la force de ses explications dans cet entretien. Il raconte ainsi que des Top Managers Japonais de Toyota sont venus un jour lui rendre visite à Boston et l'ont invité à prendre une bière.

"Il faut que tu viennes enseigner Scrum au Japon ! " lui ont-ils demandé. Ce à quoi Jeff Sutherland s'est empressé de répondre : "Mais, Scrum est déjà au Japon !".

- "Le vrai Scrum n'est pas enseigné !"

- "Qu'est ce que le "vrai" Scrum s'est empressé de demander Jeff Sutherland.

- "Le Scrum d'origine en référence à la publication de 1996 dans la "New Business Review" (*2) où le mot Scrum est né ! Celui des Professeurs Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka !"

Pour rappel, c’est en 1986 que les prémices de Scrum voient le jour. Les Japonais Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka imaginent à cette époque une façon d’augmenter la vitesse de développement d’une application tout en ayant une forte notion de flexibilité. Pour cela, ils imaginent une équipe à compétences multiples, pouvant alors traiter l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation du produit via une superposition des processus. Leur approche se base fortement sur le concept énoncé par le rugby à quinze : une équipe unie ayant pour but commun de faire avancer la balle vers le camp adverse.

- "100% de ce qui décrit dans cette fameuse publication concernent des sociétés de hardware qui pratiquent le Lean" ! poursuit Sutherland. Nous avons besoin de nous rappeler que nous réfléchissions à l'époque à comment les équipes travaillent et elles travaillaient de manière si rapprochée, cela nous faisait penser au rugby, qu'on a décidé d'appeler cela "Scrum".

Les ingénieurs Japonais insistèrent :

- "Nous avons besoin de faire fonctionner SCRUM là où le Lean est en train d'échouer faute d'être appliqué correctement." Ce qu'ils sont en train d'enseigner ne fonctionne pas, il nous faut apporter du SCRUM qui soit meilleur que le Lean ! Et non seulement ça, mais nous voulons faire une "joint-venture" avec ton entreprise pour que tu puisses venir enseigner SCRUM chez Toyota !"

C'est ainsi, explique J. Sutherland que nous sommes devenus les enseignants officiels de Toyota Research/IT. Et le Lean, une pièce centrale de nos enseignements chez eux ! Aujourd'hui poursuit-il, si on veut faire progresser la meilleure entreprise Lean au monde qu'est Toyota, il faut quatre ingrédients essentiels :

• Le guide SCRUM
• Les deux principes fondamentaux du Lean (que sont la fabrication continue pièce par pièce et le flux continu).
• Les huit "patterns" (en référence aux 8 gaspillages (*3)). A noter ici que Jeff Sutherland précise que ces huit "patterns" ne sont pas optionnels mais essentiels si on veut réduire le Time to Market.
• Les fondamentaux de la mise à l'échelle qui ont besoin d'être enseignés car ajouter plus d'équipes dans le système doit pouvoir se faire sans rien ralentir ! ".

Au final, le mot SCRUM ne signifie pas suivre les règles sans toutefois obtenir de résultats... en référence au culte du cargo. L'ajout du mot Lean n'est qu'une manière explicite de rappeler les origines de Scrum. C'est aussi une façon de rassembler derrière ce mot d'autres équipes que les traditionnelles équipes logiciel.

"J'hésite moins désormais à tendre le guide à des équipes de Vente ou de Marketing..."

Voyons maintenant le remplacement du mot "auto-organisé" par "auto-géré" dans ce passage que je retraduis :

"L'unité fondamentale de Scrum est une petite équipe, la Scrum Team. La Scrum Team se compose d'un Scrum Master, d'un Product Owner et de "Developers". Il n'y a pas d'équipe dans l'équipe ni de hiérarchies. Il s'agit d'une seule et même unité stable composée de professionnels focalisés sur un objectif à la fois, l'objectif Produit.

Les équipes Scrum sont pluridisciplinaires, leurs membres ont toutes les compétences nécessaires pour créer de la valeur à chaque sprint. Elles sont également auto-gérées et décident en interne qui fait quoi, quand et comment."

Avec toujours cet art à manier l'anecdote, Jeff Sutherland nous raconte comment lorsqu'il pose la question : "Qui parmi vous connait des développeurs travaillant en Agile qui ont le sentiment qu'ils peuvent faire ce qu'ils veulent ?" 100% des mains se lèvent.

L'ancienne expression "équipes auto-organisées" pouvait conduire certaines équipes à créer une équipe dans l'équipe et servir leurs propres intérêts au risque de compromettre le produit. La raison du nouveau mot "auto-géré" prend sa source dans la théorie des systèmes complexes adaptatifs explique t-il. Lorsqu'un système intelligent rencontre un problème, le système se gouverne (ou se gère) lui même pour atteindre l'objectif. "Nous espérons donc que cela résoudra le problème rencontré par ces sociétés qui ont dû licencier des centaines de développeurs. En ces temps de crise rappelle t-il, il est important que les développeurs se rappellent pour qui ils travaillent et développent de magnifiques produits qui doivent être rentables pour que les sociétés continuent à pouvoir les faire vivre."

La différence est subtile. L'auto-organisation sous-entend en effet l'auto-gouvernance ou l'auto-gestion. C'est plutôt la remise en contexte que fait Jeff Sutherland et l'accent mis sur l'objectif à atteindre qui font toute la différence. Ainsi les équipes se doivent-elles de travailler ensemble en se gérant elles même mais bien par rapport à un objectif.

Finalement, une "auto-organisation" (désormais, une "auto-gestion") sans objectif doit nous rappeler la fameuse "science sans conscience qui n'est que ruine de l'âme" de Rabelais.

"Au sein de systèmes complexes, il est important par exemple de savoir opérer le "pivot" nécessaire (concept important du Lean Startup) pour changer de cap si nécessaire. D'où la nécessaire liberté laissée à chaque équipe pour s’ auto-gouverner." nous explique également Jeff Sutherland.

La première phrase du Guide Scrum 2020 décrivant le rôle du Scrum Master met la notion de redevabilité au cœur du rôle du Scrum Master :

"Le Scrum Master est redevable de la mise en place de Scrum tel que définit dans le Guide Scrum."

Ainsi, la redevabilité du Product Owner, le propriétaire du produit, sur le ROI fait désormais parfaitement écho à celle du Scrum Master, redevable lui ou elle en tant que leader de l'efficacité de "son" équipe.

Mais, une fois que le rôle de Scrum Master eut été réaffirmé et réécrit en des termes plus puissants, il restait encore un mot qui apparemment gênait...

"Le plus gros problème du guide restait le mot "Servant Leader". "Ken voulait même retirer le mot du guide !"

Et Jeff Sutherland de revenir sur les modèles ayant inspiré la création de Scrum et du Scrum Master. Un d'entre eux fut Taïichi Ohno (le père du TPS, le Système de Production de Toyota) qui voulait "éliminer" les managers et les remplacer par des leaders-facilitateurs sur les lignes de production. Ces leaders-faciliteurs devaient avoir une très bonne connaissance de chacun des postes de leur ligne de production, nous allons donc former chaque personne de cette équipe et nous allons les aider à faire leur travail ! disait-il. C'est donc ce leader-facilitateur qui a inspiré le rôle de Scrum Master, un "Leader qui sert" son équipe.

Une autre source d'inspiration et pas des moindres : le capitaine de Rugby de l'équipe Sud Africaine qui remporta la victoire contre les Old Blacks. Le président Sud Africain lui avait précédemment passé un coup de fil pour lui dire : "Je veux que vous battiez les Old Blacks !" Comment ce capitaine a t-il ensuite fait pour faire gagner son équipe et ainsi devenir l'un des plus grands capitaines et une légende du Rugby... Il en va de même avec les Scrum Masters qui doivent être autre chose que des personnes prenant des notes lors des daily meeting, ajoute le coauteur du Guide Scrum 2020. Les capitaines de rugby sont souvent les premiers à être frappés, à prendre les coups et c'est la raison pour laquelle, leurs équipes les suivent. "Créer l'inspiration, être au côté de ses coéquipiers et oser se risquer dehors pour prendre les coups" voilà ce qui fait l'étoffe des grands leaders, des grands Scrum Masters et par là même celle des grandes équipes. Sans dire aux gens ce qu'ils doivent faire, vous devez savoir les inspirer" conclut-il.

"Un leader qui sert son équipe est avant tout le leader de cette équipe avant d'en être son serviteur."

Tout au long de l'entretien de Jeff Sutherland, j'observe l'accent mis sur les mots efficacité et engagement qui reviennent sans cesse comme un leitmotiv. Dans une autre vidéo où Jeff Sutherland explique les cinq valeurs Scrum, il nous rappelle comment il aime parler de la magie de Scrum.

"La magie de Scrum apparaît lorsque l'engagement se matérialise."

Il aura donc fallu attendre 25 ans pour que la livraison d'un incrément devienne un véritable engagement de l'équipe et que cela soit écrit noir sur blanc dans le nouveau guide Scrum 2020 ! Et Jeff Sutherland de rappeler une triste réalité :

"Le plus gros problème de l'industrie, c'est que 58% des équipes SCRUM n'arrivent pas à livrer d'incrément ! "

Fort de constat, on comprend bien la motivation des auteurs derrière le renforcement des trois artefacts déjà présents dans les versions précédentes par trois engagements concrets et forts qui sont :

• l'objectif Produit pour le Backlog Produit
• l'objectif de Sprint pour le Backlog de Sprint et
• la D.O.D (Definition of Done) pour l'incrément. Le moment où un item du sprint backlog répond aux critères de cette DOD, il devient alors un incrément.

Une vision produit découpée à l'échelle du Backlog devient donc un objectif Produit. Le product backlog avait bien jusqu'ici un objectif business (la vision) qui pouvait dans certains cas ne pas être suffisamment concrète pour certaines équipes au quotidien pour qui la direction dans laquelle allait le produit n'était pas forcément très bien comprise. "On a élevé l'objectif à un engagement et on en a fait un "objectif produit"."

Sur la possibilité de faire endosser le rôle de Scrum Master et celui de Product Owner par la même personne, Jeff Sutherland admet l'avoir vu fonctionner dans de petites équipes où précise t-il "l'ingénieur en chef était un Pro à la fois de la Stratégie et à la fois de la Techno" mais ne le recommande pas du tout. Il illustre sa conviction par l'anecdote suivante :

"Dans une équipe de deux développeurs qui codaient comme des dingues, je leur ai dit qu'il fallait absolument qu'il y en ait un qui soit le Scrum Master et l'autre le Product Owner car, s'il n'y en a pas un d'entre vous qui s'occupe de gagner de l'argent, vous allez vite en perdre ! Et s'il n'y en a pas un autre qui s'occupe de réparer ce qui est cassé ou ne fonctionne pas, ce n'est pas les comités de direction qui vont s'en occuper !"

Si les Scrum Masters sont de véritables leaders au service de leurs équipes, ils le sont aussi pour leur organisation. "Ikujiro Nonaka aimait rappeler que le maillon de tête de la chaîne de production est un catalyste du changement. Et pour être ce catalyste du changement, cette personne doit pouvoir manager en bas et en haut." Et Jeff Sutherland de conclure :

"Si vous voulez suivre le "Nonaka's Scrum", vous devez vous occuper du top management tout autant que de votre équipe!"

Ce qui suppose bien évidemment une montée en compétence ou une certaine maturité des Scrum Masters qui n'hésiteront pas à se faire coacher pour atteindre cet objectif. Se fixer cette perspective comme objectif personnel d'amélioration dans une pratique de Scrum Mastering est même essentiel, insiste Jeff Sutherland.

En 2017, les trois questions du Daily Scrum devenaient optionnelles dans le Guide Scrum. C'était devenu une sorte de "check-list" ou du "reporting", rappelle non sans humour Jeff Sutherland.

"Un des meilleurs daily que nous avons publié dans un article intitulé "Shock Therapy" fut ce daily meeting où le coach avait décidé de ne poser qu'une seule question : "Pourquoi est-ce que cette story n'a pas été terminée et pourquoi n'y a t-il pas un max. de gens en train de bosser dessus à l'heure où je vous parle ? ! " Dès que les gens eurent répondu à la question, le daily meeting était terminé. Tous se sont rués sur leurs machines pour résoudre le problème, la story passa à "done" en un rien de temps ! 100% de l'équipe s'est mise à aller 5 fois plus vite après ce daily meeting !"

Augmenter radicalement la productivité d'une équipe en ne posant qu'une seule question puissante en daily meeting semble, dans la bouche de Jeff Sutherland presque trop beau pour être crédible. Mais il s'agit bel et bien d'une dynamique de groupe (ou de "question dynamite" ?) oserais-je dire, que le Scrum Master doit générer et pas seulement en daily meeting. Et Jeff Sutherland de conclure qu'il espère que cette nouvelle version du Guide Scrum encouragera les Scrum Master à se focaliser sur leur leadership et leur créativité.

En conclusion et comme le disent eux-mêmes les deux auteurs, "nous avons voulu à chaque nouvelle version du guide rectifier le tir" et sans doute les dégâts causés par les mauvaises interprétations du guide Scrum !

"Regrouper les choses ensemble permet de consolider la compréhension des intentions..." résume encore Jeff Sutherland. Le nouveau Guide Scrum 2020 n'introduit donc pas de nouveautés sur le cadre Scrum, se voulant avant tout une version pour expliciter certaines notions. Un guide donc plus concis, plus pratique à lire, et moins orienté "logiciel". Un guide devenu en quelque sorte et à lui tout seul, une version Lean du premier guide d'il y a 25 ans !

La version 2020 du Guide Scrum est indéniablement plus claire. Les explications de Jeff Sutherland dans cette vidéo permettent un véritable retour aux sources inspirant sur les origines de Scrum et contribuent à faire sortir de l'ombre des notions restées jusque là implicites.

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(*1) J'ai choisi d'analyser seulement trois des changements du guide Scrum 2020 par choix personnel. Je précise qu'il existe d'autres changements dans le guide 2020 comme l'apparition du Product Goal que je n'aborde que très rapidement dans cet article et renvoie mes lecteurs au visionnage complet de la vidéo qui traite de l'ensemble des changements du guide 2020.

(*2) Publication dans la Business Review de l'époque intitulée "The Scrum Papers: Nut, Bolts, and Origins of an Agile Framework" dont la première version a été écrite en 1996.

(*3) Les huit gaspillages du Lean sont : les mouvements inutiles, les temps d'attente, les défauts de fabrication, les gestes inutiles, la surproduction, le stockage, le transport inutile, l'intelligence inutilisée.